Уважаемый бизнес со стажем отзывается о стартапах как о чем-то слишком «подвижном», чтобы серьезно заявлять не только о сервисе и технической поддержке, но даже о том, что молодая компания не
исчезнет в ближайшие месяцы. С другой стороны, корпорации то и дело покупают успешные стартапы и интегрируют их в свои продукты или уничтожают на этапе развития, опасаясь, что этот несерьезный
проект станет конкурентом. А еще в стартапы уходят талантливые разработчики, хорошие продавцы и топ-менеджеры серьезных компаний, оставляя ощутимую дыру в штате.

Наш разговор о том, что могли бы сделать корпорации, чтобы их сотрудники утоляли жажду предпринимательства, не покидая рабочего места.

Бизнес-коучи и консультанты обожают всяческие аббревиатуры. Одни из них, такие как HR или B2B, известны давно. Другие появились только что. Современный бизнес часто именуют
VUСA: это акроним от английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity
(неоднозначность), а по сути — признание того, что мы живем в мире, в котром не осталось никаких ориентиров. В том числе уверенности, что наиболее ценный сотрудник не покинет компанию даже на
взлете своей карьеры. Наоборот: самый амбициозный, талантливый и предприимчивый ваш коллега уйдет в стартап и заберет с собой лучших программистов и перспективных клиентов.

Неумолимая привлекательность стартапа

Чем же стартап так привлекателен? Причин много, и вот три главные. Во-первых, возможность преодоления «стеклянного потолка». «Взлететь», если ты работаешь по найму, — скорее исключение из
правил, а в стартапе это происходит вместе с успехом проекта. Во-вторых, это стремительное увеличение бизнес-навыков. Довольно быстро участники стартапа познают, как находить и валидировать
идеи, как проверять гипотезы. Каждый предприниматель в какой-то степени продавец, но работа в стартапе оттачивает это умение до неимоверной остроты. И наконец, третья причина — упоительное чувство,
что все зависит только от тебя.

Но вернемся к VUCA как определению современного бизнеса. Цель любой компании — сохранить устойчивость, прибыль. Но те решения, которые позволяли корпорациям становиться более надежными на
протяжении предыдущих десятилетий, теперь приводят только к потерям. Так, 10 лет назад time-to-market от возникновения идеи до вывода ее на рынок составлял в среднем девять месяцев. А три
года назад уже ходила поговорка: «То, что утром придумывают в Кремниевой долине, к обеду делают в Китае».

Рынку нужно, чтобы новые продукты выходили быстро, с хорошим качеством и за приемлемые деньги. Agile, DevOps становятся стандартом в профессиональной разработке IT-продуктов (неважно, для себя или
по заказу), и все равно ответ на вопрос, удалось ли компании сократить time-to-market хотя бы в десять раз, обычно отрицательный.

По сравнению с корпорациями стартапы дерзки и решительны, они быстро развиваются, адаптивны к переменам, там многозадачные и мотивированные сотрудники — бывшие ваши коллеги.

If you can’t beat them, join them

(Если не можешь победить их — присоединяйся)

Бороться с духом предпринимательства своих сотрудников — это дикость. Значит, нужно воспользоваться преимуществами, которые есть у компании (бренд и деньги) и создать условия, чтобы стартапы
действовали на благо корпораций. Это позволит укреплять бизнес за счет построения экосистемы.

Свои экосистемы создают почти все звездные игроки. Назовите любую компанию, которая испытывает быстрый рост, и увидите вокруг нее экосистему, которую она построила в предыдущие годы. Возьмем ту же
Xiaomi – эта задача была заложена в концепцию ее развития еще при создании. С тех пор на протяжении семи лет Xiaomi помогла более чем 200 компаниям-стартапам, и сегодня они приносят ей более
$25 млрд дохода.

Нам известны три способа построения такой экосистемы. Первый — на базе карманных венчурных фондов, так называемых venture arms.

Второй — построение корпоративных акселераторов. Похоже, именно этот путь избрали российские компании, у многих крупных корпораций в нашей стране они уже есть.

И третий путь — внутренние фабрики стартапов. То есть компания принимает решение выращивать свои стартапы, чтобы их потом не покупать или они не стали работать на конкурентов.

Третий путь

Выращивать стартапы внутри корпорации — самый недорогой способ создать внутреннюю инфраструктуру, удержать талантливых менеджеров и увеличить количество клиентов. И, казалось бы, почему не
броситься помогать сотрудникам развивать свои компании внутри большой корпорации, содействуя им финансово, клиентами и знаниями? Потому что практика показывает, что большинство
внутрикорпоративных стартапов «не взлетают»
. Взгляните на жизненный цикл продукта. Он появляется, потом развивается, выходит на некое плато, где зарабатывает для компании деньги, а затем
сворачивается или заменяется другим продуктом.

Проблема в том, что продукты современных компаний уже сейчас находятся на плато. И структура, система внутренних ценностей, культура и управление процессами в компании соответствуют
положению и зрелости ее бизнеса.

Стартапы внутри корпораций

По современным меркам это давным-давно сформированный бизнес, с очень понятной клиентской базой, где сама услуга, скорее всего, уже стала commodity (товаром). Понятно, что все конкуренты стараются
как-то отстроиться друг от друга, предлагать дополнительные услуги и варьировать качество сервиса, но если говорить глобально, то единственное, в чем они конкурируют, — цена. Это не очень
хорошо для компании, когда большинство ее клиентов находятся в зоне «позднее большинство» или поблизости.

Такие компании характеризуются понятными метриками. Во-первых, оргструктура у них — функциональная иерархия. Есть первое лицо, есть функциональные «колодцы» — отделы и департаменты, которые
слабо друг с другом коммуницируют. Скорее всего, в таких корпорациях нет никаких матричных структур, чтобы создавать мобильные группы, ничего подобного. Вдобавок зачастую такая иерархия конкурирует
за ресурсы.

Стратегия таких компаний называется operational excellence, что обычно подразумевает строгое следование правилам. Главные в таких компаниях – не маркетологи, точно не продавцы и уж
совершенно точно не разработчики или продуктологи, как в стартапе. Обычно — финансисты.

Российская специфика

Если представить культуру компании как шкалу, на одном конце которой сотрудничество равных (collaboration), а на другом — тотальный контроль одного над всеми, то в большинстве случаев в современной
России культура находится так далеко от collaboration, как только это возможно. Именно поэтому, когда agile, который родился в культуре collaboration, переносится к нам, в культуру командования и
контроля, он становится ругательным словом.

Чтобы стартапы внутри компании были успешны, организационная структура должна быть простой. Все друг с другом на ты, нет проблем перепрыгнуть через голову, тем более что там этих голов нет, все
плюс-минус на одном уровне — большое число маленьких и гибких команд, которые совершенно точно не вписываются в функциональную иерархию.

Важный вопрос успешной работы — метрика времени. Правильная метрика — время выхода на рынок. Неправильная — выстроенные внутренние процессы (обычно преобладает в больших компаниях).

Источники энергии

Перестроить бизнес-процессы, а главное – скрестить культуру больших компаний и культуру, которая работает в стартапе, — адский труд. Но можно дать команде проекта настоящую свободу в рамках
анклава, созданного внутри корпорации. Если сотрудники в этом анклаве знают, как валидировать идею, продвигать ее на рынок, умеют работать с фокус-группами, управлять процессом, тогда шанс у такого
стартапа есть.

Стартапы внутри большой компании не только приносят прибыль, но и не дают утонуть в рутине или потерять хватку — они всегда про-драйв, инновации и свежий взгляд на рынок. Год там идет за два,
многозадачность сотрудников анклава заставляет пересмотреть возможности остальных, взаимная диффузия стартапа и материнской компании обновит ее.

Да, процесс выглядит немного хаотичным, но история бизнеса позволяет нам сохранять спокойствие. Ни одна компания не может быть вечным стартапом. Но можно вечно пользоваться их энергией, чтобы
обновляться.

Источник: www.it-world.ru